Les dernières évolutions du marché aéronautique ont engendré une augmentation de la complexité du traitement des commandes au sein des directions de Service des principaux constructeurs et équipementiers aéronautiques. Nos différentes missions réalisées nous ont montré que la démarche Lean, portée par une réflexion métier, est un moyen efficace de structuration des mutations à venir.

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Le marché de Service en mutation

  

Source : Airbus GMF 2014-2033

Depuis la crise financière de 2008, les attentes du marché de Service ont fortement évolué. La croissance soutenue du trafic aérien va, en plus d’un fort développement de l’activité, revoir sa distribution entre les pays développés et les pays émergents. Alors que le trafic aérien doublera dans les 15 prochaines années, le poids des pays émergeants passera, lui, de 58% à 72%.

Le manque de liquidités et l’incertitude de l’économie mondiale ont rendu les opérateurs plus frileux face à l’immobilisation de capitaux et à la mutualisation des risques. Ce principe n’est pas nouveau puisqu’il existait déjà sous forme de contrats FHS (Flight Hours Services) ou GMA (General Maintenance Agreement). Cependant, la crise a fortement accéléré le développement et l’utilisation de ces Services tout en les complexifiant.

Une complexité dans la gestion opérationnelle des offres de Service

L’implantation des directions de Service au niveau des différentes géographies peut être assez hétérogène : elle peut être à la fois unique avec des Services 24/7 pour les Aircraft On Ground  (AOG) mais également régionalisée avec des équipes relativement autonomes pour le traitement de l’ensemble des offres. Le passage d’une organisation centralisée vers une organisation régionalisée se fait souvent par des étapes progressives. La difficulté opérationnelle est ici grandissante car les demandes client peuvent être traitées en série par l’équipe régionale mais également par l’équipe centrale avec, de surcroît, des risques forts dans les interfaces : spécificités de pratiques commerciales, gestion des priorités, différences linguistiques et culturelles, intégration des outils, fuseaux horaires, …

Une direction Service doit également être à même de traiter des demandes client très hétérogènes qui arrivent souvent par le même canal de commande :

  • Simple : commande d’une pièce de rechange en stock traitée uniquement par un gestionnaire ADV (Administration Des Ventes) en quelques minutes ;
  • Complexe : commande d’un équipement potentiellement sous contrat de Service demandant une recherche de compatibilité (upgrade / Service Bulletins). Cette demande peut faire intervenir jusqu’à 4 acteurs différents (ADV, Ingénierie, Gestionnaire contrat, Gestion de la réparation) et cela, pendant plusieurs jours.

La tenue des niveaux de service attendus par les clients demande un arbitrage permanent dans les ordres de traitement des dossiers pour chaque acteur.

Bien que les directions de Service se soient dotées d’outils « industriels » leur permettant d’exécuter différentes transactions – voir des workflows entre acteurs – elles disposent rarement d’outils de pilotage pour assurer de façon robuste les arbitrages d’ordre de traitement entre les différentes demandes , la méthode FIFO (First In First Out) n’étant souvent pas suffisante.

La démarche Lean, est un moyen efficace pour structurer les mutations à venir

Le principal impact de ces difficultés pour le client reste le délai. Des analyses menées au travers de missions montrent que, sur le délai global, le temps d’attente est souvent supérieur à 95%. Le Lean va concentrer une partie importante de ses outils d’analyse à la réduction de ce délai : mesure et analyse de bout-en-bout des process (Value Stream Mapping (VSM), analyses statistiques, …). Ces études en plus d’une approche centrée sur les besoins client vont aider à organiser les process par groupes homogènes en termes de délais. Ceci permet d’éviter que les dossiers dits « complexes » retardent le traitement des dossiers dits « simples ». Il s’agit du principe de Gestion des files d’attente.

De même, la vision transverse portée par le Lean permet un meilleur dialogue entre les acteurs d’un même process. Les ateliers VSM sont souvent l’occasion d’échanges entre des acteurs pouvant avoir des positions très éloignées dans l’organigramme mais qui sont amenés à travailler sur les mêmes ordres client au quotidien. 

Un autre pilier important du Lean reste le pilotage visuel. Les acteurs sont souvent bien équipés en outils d’exécution (transactionnels) mais démunis d’outils de pilotage de leurs priorités. Les principes de plateau multi-compétences, et des murs d’affichage en temps réel d’indicateurs de pilotage communs (ex. mesure de l’encours et des priorités) sont des moyens simples et efficaces permettant de piloter des équipes multi-compétences sur des priorités et des rythmes communs. 
 Finalement, le renforcement des employés en tant qu’acteurs de leur propre amélioration continue est clé afin de garantir une performance et une adaptation permanente des process dans un environnement qui sera en constante mutation dans les prochaines années.

Freelog a développé une offre de support adaptée à l’accompagnement de ses clients au travers de ces mutations

Les origines de Freelog apportent une approche pragmatique et opérationnelle à ce type d’intervention. En effet, notre expérience dans le secteur de l’aéronautique et notamment dans les activités Service nous ont permis d’acquérir une compréhension fine des contraintes et opportunités business :

Nous avons également renforcé notre cabinet avec des profils Black-Belt et Master Black-Belts Six-Sigma afin de mieux intégrer les outils Lean Six-Sigma dans nos approches.

Enfin, notre implantation avec des bureaux dans les différentes latitudes (Sao Paulo, Paris, Toulouse, Casablanca, Hong Kong et Sydney) est un outil qui nous permet d’accompagner nos clients dans leur mutation vers un fonctionnement global. 

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  Gonzalo est Senior Manager au bureau de Toulouse. Il adopte une approche pragmatique dans le design des solutions tout en s’appuyant sur les méthodes rigoureuses du conseil. Il a mené divers projets depuis l’élaboration de stratégies d’implantation Supply Chain jusqu’à l’amélioration de la performance opérationnelle, avec un intérêt particulier pour les problématiques de modélisation et de planification des opérations avec le développement de Freelog RM-LogTM