Dans un environnement de plus en plus globalisé et concurrentiel, le tissu industriel se dirige vers des pratiques de rationalisation et de standardisation. Ces pratiques sont bien souvent dictées par des groupes dont le siège opérationnel (ou maison mère) développe des plans de transformation qui visent à aligner les pratiques métiers dans leurs filiales internationales.

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On notera malgré tout, que si la standardisation des pratiques métiers est un levier de réduction des coûts opérationnels ou d’amélioration des niveaux de service, elle peut dans certains cas, précis et inhérents à des contraintes géographiques, se transformer en frein à la pénétration des marchés.

C’est précisément cet équilibre que les industriels s’efforcent de respecter lorsqu’il s’agit de déployer  et de sécuriser un plan de transformation à l’international.

Freelog Consulting, de par sa nature de conseil dans l’amélioration de la performance industrielle dans des environnements internationaux, est amené à accompagner des industriels dans leur déploiement de plans de transformation.

A ce titre, nous dressons aujourd’hui un bilan des pratiques de déploiements de projets à l’international qui s’illustre à travers trois facteurs.

Des objectifs coûts/qualités/délais majoritairement non respectés

Selon les études, 68% des projets n’atteignent pas leurs objectifs coûts/qualité/délais. Seulement 32% des projets sont réalisés dans le délai imparti, sans dépassement de budget et dans le niveau de qualité attendu.

Une des raisons majeures d’une telle défaillance est imputée à 30% sur la mise en œuvre inadéquate de la gestion de projet, 20% à la méconnaissance du périmètre et 17 % à la complexité métier ou technique. Le reste étant dû aux contraintes propres au prescripteur.

Ces statistiques justifient donc pleinement l’utilité d’une PMO (Project Management Office).

Freelog a développé des pratiques de PMO, adaptés aux plans de transformation à l’international, selon 3 principales composantes :

  • Une PMO Centrale déployée en maison mère qui garantit la cohérence globale du projet de transformation, tout autant sur les coûts, la qualité que les délais ;
  • Une « Flying PMO fonctionnelle» déployée sur le théâtre des opérations en lien étroit avec les stakeholders locaux. Celle-ci garantit la mise en œuvre du plan de transformation et apporte une expertise fonctionnelle des pratiques métiers à déployer ;
  • Une « boite à outil » PMO non seulement orientée sur le reporting mais également sur le monitoring avec l’introduction de la Gestion de la valeur acquise (ou Earned Value Management / EVM).

 Notre modèle de PMO déployée avec succès pour Airbus Helicopters :

PMO1

Au fur et à mesure que le travail est effectué, on acquiert de la valeur, fonction de la valeur estimée au début du projet.

Pour évaluer l’accroissement de valeur, on estime l’avancement physique. L’avancement physique correspond au pourcentage de travail effectué par rapport au travail à faire. La valeur acquise est calculée par la multiplication du budget de chaque tâche par leur avancement physique.

time VS Cost 
  • La valeur du travail prévu s’appelle « Valeur Planifiée », ou « Planned Value »
  • La valeur des dépenses réelles s’appelle « Coût Réel » ou « Actual Cost »
  • La valeur du travail effectué s’appelle « Valeur Acquise » ou « Earned Value »

Une gouvernance projet trop centrique et peu tournée vers les aspects culturels

Les organisations projets des industriels reposent bien souvent sur une organisation unilatérale depuis la maison mère et qui est vécu comme un dictat avant même d’avoir commencé le projet et son déploiement.

Une gouvernance bien définie dans la phase d’ingénierie projet doit être un catalyseur du changement et nécessite, la plupart du temps, un mode bicéphale intégrant les Master Business Process Owners de la maison mère et les Business Process Owners des filiales.

Ce mode de gouvernance doit être strict et respectée avant même le démarrage du projet. Il en va du succès du projet.

C’est ce que Freelog Consulting s’efforce de faire.

La PMO centrale et les flyings PMO seront les liants de la gouvernance projet bicéphale. Ce mode d’organisation assurera une cohérence continue et permanente tout au long du projet.

D’autre part, afin de limiter et lisser au maximum les aspects culturels, Freelog, dans son dispositif transnational, déploie dans la mesure du possible des « flying PMO » parlant les langues locales et dans la mesure du possible possédant la nationalité de la géographie concernée. Pour ce faire, Freelog dispose aujourd’hui de plus de 10 nationalités différentes dans ses effectifs.

Un exemple de gouvernance de projet bicéphale ou en « miroir » :

PMO3

Des déploiements trop précipités et peu pérennes

« Rien ne sert de courir, il faut partir à point », tel serait l’adage à respecter dans une logique de déploiement de projet. Les organisations industrielles se précipitent bien souvent dans le déploiement sans avoir sécurisé une ingénierie projet robuste ou bien un « footprint » traduit par des manuels ou « handbooks / playbooks ».

Le référentiel (métier ou IT) que l’on souhaite déployer mérite de prendre un temps conséquent, mais nécessaire, en amont. Cette phase critique ne doit pas seulement être travaillée en central.

Freelog, de par ses expériences, préconise l’implication d’un acteur international (filiale/partenaire) suffisamment mature pour servir de pilote et tester la faisabilité du référentiel à déployer.

Afin de maximiser l’adhérence des stakeholders impliqués dans le déploiement, Freelog suggère également un label du niveau de maturité au regard du référentiel définit. Cela permettra, une fois communiqué, de responsabiliser les parties prenantes en les incitant à progresser et être récompensées.

Afin de sécuriser le déploiement, le référentiel doit permettre une prise en compte permanente des évolutions des pratiques remontées par les acteurs déployés. Il s’agit donc, selon nous, d’intégrer une boucle d’asservissement dans la phase de référentiel afin de faire évoluer le modèle.

Nous résumons cette logique à travers le schéma suivant et selon six étapes clés :

PMO 4

C’est ainsi que Freelog accompagne ses clients dans le déploiement de leurs plan de transformation. Ceci se résume en 3 étapes clés :

  • La mise en place d’une « flying PMO » fonctionnelle et centrale couvrant les pratiques de gestion de projet (outils compris) mais apportant l’expertise métier nécessaire ;
  • Une gouvernance projet bicéphale ou en « miroir » orchestrée par le dispositif PMO ;
  • Une préparation minutieuse du référentiel à déployer permettant la labélisation et l’amélioration continue des pratiques ou processus.

En savoir plus sur nos compétences Internationales

 Charly a débuté sa carrière à l’international (Chine) dans un cabinet de recherche et développement spécialisé dans les nouvelles technologies. Issu du conseil en Organisation et Management, ainsi que de la Supply Chain, il a développé chez Freelog des pratiques et des méthodes originales de gestion de projet et de gestion du changement dans des contextes multi-culturels. Avant de prendre en charge la responsabilité du développement Asie Pacifique, il a participé à la montée en puissance de la filiale Brésilienne.